Joel Sunnehall och Mikael Cato skrev nyligen i Dagens industri att AI förändrar hur arbete organiseras, hur ansvar fördelas och hur beslut fattas. Licenser och snabbare individer kan se ut som en transformation medan arbetssättet är detsamma. Därför måste vd äga förändringen och styrelsen hålla vd ansvarig.
Vi delar oron. I arbetet med operativ excellens ser vi ofta hur ledningen delegerar transformationen till enskilda funktioner. Varje chef förbättrar sitt område, rapporterna ser bättre ut – men kunden väntar lika länge.
Rapporterna ser bättre ut – men kunden väntar lika länge
Mönstret finns även hos oss på Hups. AI har gjort våra 17 medarbetare mer produktiva i sina funktioner. Nu ställer vi en annan fråga: hur kan AI göra hela företaget bättre för kunden? Vårt svar är att den största möjligheten finns i flödet som förbinder funktionerna.
Varje funktion arbetar snabbare med AI, men kunden får inte sitt resultat fortare – ibland tar det längre tid. Varje team rapporterar ökad produktivitet, men företaget skapar inte mer värde.
Fenomenet är inte nytt. Redan 1987 konstaterade ekonomen Robert Solow att datoråldern syntes överallt utom i produktivitetsstatistiken. Senare forskning, bland annat av Erik Brynjolfsson, visade att vinsterna kom i de företag som också ändrade hur arbetet organiserades.
Samma risk finns med AI. Det mesta av kundens väntetid går inte åt till arbetet utan till det som händer mellan arbetsmomenten: köer, överlämningar och beslut. Gör AI bara uppgifterna snabbare påverkas väntetiden knappt.
Ett tågunderhållsbolag utbildade sina omkring 300 chefer i operativ excellens, kartlade företagets flöden och prioriterade dem. Ett var löphjulsflödet – hjulen och axeln som tåget rullar på. Saknas rätt löphjul står tåget still: bolaget riskerar viten, operatören saknar sitt tåg och resenärerna drabbas av förseningar.
Flödet gick genom transport (13 dagar), beredning (6), produktion (11) och färdigställande (1). Totalt 31 dagar, eller 744 timmar. Bara 21 av dem, 2,8 procent, var värdeskapande arbete. Resten var väntan.
Medarbetarna var inte sysslolösa, men löphjulet stod i kö mellan funktionerna. Problemet låg i hur organisationen styrdes.
Varje chef blir en kung eller drottning med eget mandat
Vi delar upp organisationen i funktioner och ger varje chef budget och mål. Inköp ska sänka priserna, produktion höja nyttjandegraden och logistik sänka transportkostnaden. Varje chef blir en kung eller drottning med eget mandat.
Men ett större inköp sänker styckepriset och ökar lagret. Att vänta på full lastbil sänker fraktkostnaden och försenar leveransen. Cheferna gör vad de blivit ombedda – det är styrsystemet som belönar delarna utan att säkra helheten. Ledningen måste samordna besluten kring det kunden behöver: rätt kvalitet, i rätt tid, till rimlig totalkostnad.
Ge varje funktion mer AI men samma mandat, så blir företaget en samling ännu starkare öar. Försäljning kvalificerar leads snabbare, men kön växer om leveranserna inte hänger med. Inköp förhandlar fler avtal, men lagret och ledtiden växer. Logistik optimerar transporterna, men lasterna väntar på att bli fulla. Kundservice svarar snabbare, men grundorsaken till ärendet finns kvar.
Tillämpningarna kan vara värdefulla. Risken är att vi automatiserar den befintliga styrlogiken och rör oss längre från det kunden behöver.
På tio veckor sjönk ledtiden från 31 till 6 dagar
I tågunderhållsbolaget gav ledningsgruppen cheferna ett gemensamt mandat över funktionsgränserna och ansvar för kundresultatet, inte för separata vinster. De kartlade var arbetet stannade, enades om faser, överlämningar och gemensamma nyckeltal för kvalitet och total ledtid, visualiserade samma information och gick från veckovisa genomgångar till daglig styrning. På tio veckor sjönk ledtiden från 31 till 6 dagar.
Bolaget gjorde resan utan AI. Men först när flödet är synligt och mandatet gemensamt blir AI värdefull på riktigt. Då kan den följa varje löphjul, larma när det fastnar i en kö, visa var överlämningarna faktiskt bromsar och ge alla chefer samma underlag. Då kortar AI de 723 väntetimmarna i stället för att göra de 21 arbetstimmarna ännu snabbare.
Vårt råd till andra ledningsgrupper: börja inte med licenser till varje avdelning. Kartlägg de viktigaste flödena, ge cheferna ett gemensamt mandat och mät total ledtid och kvalitet för kunden. Först då blir frågan var AI gör störst nytta meningsfull (läs mer här).
Annars upprepar vi 1987. Vi kommer att se AI överallt, utom i de resultat kunderna märker.
Niklas Modig, grundare och vd för Hups
Joacim Harrby, operativ chef och vice vd på Hups